Création d'un département marketing de centre de profit - Une entrevue avec Matt Heinz (Partie 1)

Dans cet épisode du Rethink Podcast, Act-On CMO Michelle Huff interviewe Matt Heinz sur la création d'un département marketing de centre de profit. Comme le dit Matt, vous ne pouvez pas acheter une bière avec un MQL, mais vous pouvez le faire avec un accord fermé.

Matt est président et fondateur de Heinz Marketing, une entreprise de marketing et d'accélération des ventes B2B. Matt est souvent reconnu comme l'une des 50 personnes les plus influentes dans la gestion des pistes de vente et parmi les 50 meilleures influenceurs en ventes et marketing.

Ceci est la partie 1 de leur conversation. Matt discute des mesures opérationnelles par rapport aux mesures commerciales, de l'alignement des ventes et du marketing, du parcours de l'acheteur, des avantages par rapport aux fonctionnalités et des tactiques de marketing.

Cette transcription a été modifiée pour la longueur. Pour avoir la pleine mesure, écoutez le podcast.

Métriques opérationnelles du marketing par rapport aux métriques commerciales

Michelle Huff :

Matt, pour ceux d'entre nous qui ne vous connaissent pas, vous pouvez peut-être passer quelques minutes sur qui vous êtes et qui est Heinz Marketing.

Mat :

Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas Heinz Marketing, nous sommes une société de conseil en vente et marketing B2B. J'ai tendance à nous décrire comme des « personnes du pipeline des ventes », même si nous travaillons principalement dans le domaine du marketing. Nous travaillons avec des entreprises qui souhaitent développer leur activité, augmenter le chiffre d'affaires de leurs efforts de vente et de marketing.

Nous pensons beaucoup à la création de départements marketing centrés sur les profits, en aidant les spécialistes du marketing à être mesurés en fonction des ventes, des revenus et des résultats commerciaux de ce qu'ils font, par opposition aux mesures opérationnelles traditionnelles telles que les taux d'ouverture et les taux de clics, et même les MQL sur lesquels de nombreuses entreprises se concentrent à juste titre. Mais en fin de compte, vous ne pouvez pas acheter une bière avec un MQL. Vous pouvez acheter une bière avec un accord fermé. Et donc, plus nous pouvons aider les spécialistes du marketing à s'aligner sur les mesures avec lesquelles vous pouvez acheter une bière ‒ et idéalement comment cela change la façon dont ils opérationnalisent et priorisent nos efforts ‒ mieux c'est.

Michèle :

Si quelqu'un essaie de changer la façon dont il est perçu et vu, comment faites-vous vraiment cela ? Quelle serait cette première étape pour devenir une organisation de marketing centrée sur le profit ?

Mat :

Eh bien, il y a plusieurs choses. Tout d'abord, vous devez comprendre que votre travail dans le marketing est le même que celui de l'équipe de vente. L'équipe de vente peut être assise à table lorsque le prospect signe sur la ligne pointillée. Mais le marketing doit être responsable des mêmes paramètres. Et lorsque vous pouvez aligner et hiérarchiser ce que vous faites en fonction du bon résultat, cela commence à aligner les mesures sur lesquelles vous vous concentrez et sur lesquelles vous devez également vous concentrer. Il y a une grande différence entre vos métriques opérationnelles et vos métriques commerciales.

De nombreux spécialistes du marketing s'arrêtent au côté opérationnel. Vous regardez le tableau de bord de la plupart des spécialistes du marketing, et il parle de taux d'ouverture, de taux de clics et d'engagement social - et tout va bien. Tout est important. Mais l'entreprise ne pense pas que le travail du marketing consiste à tirer plus de valeur des publicités Facebook ou à obtenir un taux d'ouverture plus élevé. Je pense que savoir que votre travail en marketing consiste à générer des revenus, puis à commencer à générer des rapports sur les métriques qui comptent, des métriques que votre directeur financier reconnaîtra facilement comme des métriques commerciales… Si vous devez apprendre à votre directeur financier et à votre PDG ce que signifie votre tableau de bord, quels sont vos acronymes, c'est probablement un signe qu'il s'agit d'un tableau de bord opérationnel que vous gardez principalement pour vous et que vous utilisez pour gérer et améliorer votre marketing. Le tableau de bord exécutif que vous apportez à la suite C doit être des mesures dont ils se soucient déjà.

Alignement des ventes et du marketing

Michèle :

Je suis d'accord. C'est que tout le monde devrait vraiment comprendre leur impact, pas seulement sur les prospects générés, mais comment ils contribuent à l'entreprise et aux revenus. Et il est intéressant de noter que lorsque mes responsables des ventes et moi en parlons, il dit que ce n'est pas le pipeline des ventes, c'est notre pipeline. C'est du marketing et des ventes. Et, je suppose que de votre point de vue, lorsque vous fournissez beaucoup d'informations à d'autres organisations, vous pensez vraiment qu'elles sont partagées. Vous entendez toujours parler de ce dilemme entre les ventes et le marketing, alors qu'il ne devrait vraiment pas y avoir l'un contre l'autre. Selon vous, qu'est-ce qui y contribue ? Et comment les gens parviennent-ils à s'aligner et à pratiquer non seulement en paroles ?

Mat :

Eh bien, je suis un spécialiste du marketing à vie. Je serai le premier à dire que c'est de notre faute. Nous avons perpétué cette perspective de la vente qui dit, peu importe ce que vous dites, quoi que vous fassiez, marketing, nous savons qu'à la fin du mois, à la fin du trimestre, nous sommes seuls. Je dis ça pour plaisanter, mais c'est une histoire vraie. Les ventes, à la fin du mois et à la fin du trimestre, sont en train d'essayer de conclure un chiffre, d'essayer d'obtenir des offres à travers la table ; pendant ce temps, le marketing est déjà au bar pour célébrer qu'ils ont atteint leur objectif pour le trimestre. Et j'aurais aimé que ce soit une blague, mais c'est une histoire vraie d'une entreprise qui restera sans nom.

Je pense que nous avons formé l'organisation à penser que nous nous soucions de choses qui ne sont pas axées sur les métriques et non sur les revenus. Et nous avons formé l'équipe de vente à croire qu'elle est seule. Je ne dis pas que les spécialistes du marketing doivent être payés à la commission, mais pour que vous disposiez des mêmes mesures, au minimum pour que les spécialistes du marketing commencent à croire que leur travail n'est pas terminé lorsque le prospect est généré et que la garantie de vente est créée. Si vous pensez aux dernières étapes du processus d'achat et du processus de vente, et que vous commencez à penser au responsable marketing : comment puis-je influer sur cela ? Comment puis-je aider l'équipe de vente à être plus efficace ? Comment puis-je aider l'équipe de vente à être plus efficace à ces dernières étapes ? Quelles sont les idées ? Quels sont les processus ? Quels sont les outils ? Quel est le contenu qui peut aider à obtenir plus de ces offres à travers la ligne ?

C'est là que vous commencez à avoir un véritable partenariat entre les ventes et le marketing, où vous mettez de côté les égos, et vous mettez de côté les lignes traditionnelles, et vous dites que nous sommes une équipe coordonnée et intégrée qui réinvente la façon dont les ventes et le marketing sont faits, de sorte que ce n'est pas n un transfert de prospects, c'est un partenariat tout au long du parcours d'achat.

Michèle :

Cela me parle vraiment. Et il y a une grande partie de mon expérience du point de vue du marketing produit, où il s'agit un peu de permettre et d'aider vers les dernières étapes de l'entonnoir. Et il y a parfois ce genre de dilemme où le marketing peut jeter des choses par-dessus le mur et voir si quelqu'un est là pour les attraper. Quelles sont certaines choses que les gens doivent faire d'un point de vue marketing, et des programmes, et des conseils réels aux personnes qui veulent non seulement le jeter par-dessus le mur, mais le faire avancer dans le reste de l'entonnoir ? Quels sont les programmes qu'ils devraient mettre en place, ou les outils, ou qu'avez-vous vu qui fonctionne ?

Mat :

Je dirais qu'il y a trois éléments fondamentaux que je trouve vraiment, vraiment importants pour que les spécialistes du marketing réussissent vraiment. Et ce sont des choses que n'importe qui dans l'organisation peut piloter, mais je pense que pour que le marketing les pilote, cela commence à démontrer et à prouver le concept selon lequel le marketing se soucie vraiment de générer des revenus et de changer sa façon de fonctionner.

Le premier consiste simplement à savoir quelles sont les bonnes mesures, à disposer d'une feuille de calcul qui définit les chiffres de vente à atteindre et les informations marketing et de pipeline nécessaires. J'ai vu beaucoup d'organisations marketing qui ont un objectif MQL. Mais ce nombre n'a rien à voir avec le nombre de ventes. Cela devrait être une simple feuille de calcul. Combien de transactions doivent être conclues ? Quelle est la taille d'un pipeline avez-vous besoin pour y arriver? Combien de prospects qualifiés doivent y aller ? Il s'agit essentiellement de trois chiffres. Et ceux-ci doivent s'aligner sur un taux de conversion compris, accepté ou perçu que vous pouvez utiliser comme référence, puis il peut s'améliorer. Mais vous commencez avec cette seule feuille de calcul. C'est un.

La deuxième consiste à avoir des définitions convenues des pistes et des opportunités à différentes étapes. Qu'est-ce qu'un prospect qualifié ? Qu'est-ce qu'une opportunité qualifiée ? Non seulement pour que vous ayez des points communs entre la façon dont les ventes et le marketing pensent à cela, mais pour vous assurer que tout le monde dans les ventes pense de la même manière afin qu'il y ait de la précision dans vos prévisions, dans votre pipeline.

Et troisièmement, avoir une compréhension commune du public cible, tant du point de vue de l'entreprise que du point de vue du décideur individuel. Votre public cible, que vous fassiez de l'ABM, du marketing basé sur les comptes ou non, comprenez qui vous visez et pourquoi. À quelles entreprises devriez-vous vendre? Quels sont les détails démographiques et firmographiques des entreprises qui relèvent de votre compétence ? Mais alors, quelles sont les caractéristiques individuelles qui font de certaines de ces entreprises des adopteurs précoces potentiels, qui les rendent plus susceptibles de s'engager avec votre proposition de valeur ?

Et puis plus loin, qui sont les personnes de cette entreprise qui composent le comité d'achat ? Le CEB affirme désormais que la vente B2B typique implique 6,8 personnes au sein de l'entreprise pour prendre une décision. Et donc, si nous traitons l'entreprise comme une unité, ou si nous pensons qu'il y a un décideur à qui nous voulons parler, que ce soit la personne âgée ou qui que ce soit, alors nous ignorons et ne parvenons pas à nous aligner sur la réalité de la recherche d'un consensus cela se passe à l'intérieur des entreprises qui prennent aujourd'hui des décisions de groupe.

Donc, au risque d'insister, les trois choses sont : avoir les bonnes métriques et un ensemble commun de métriques, avoir les bonnes définitions et la bonne nomenclature entre les ventes et le marketing, puis vraiment identifier les cibles d'entreprise et individuelles que vous visez . Et il y a toutes sortes de travaux opérationnels, d'exécution et de campagne au-delà de cela, mais ceux-ci deviennent beaucoup plus efficaces et beaucoup plus alignés si vous avez d'abord ces trois choses en place.

Le parcours de l'acheteur

Michèle :

Vous parlez du parcours de l'acheteur ; Quelle est votre opinion sur les 6,8 personnes ? Pensez-vous à un voyage différent pour toutes les personnes différentes ? Que pensez-vous du marketing de contenu dans ce contexte ?

Mat :

Je pense toujours beaucoup au modèle SiriusDecisions où ils ont six étapes. Et la première étape pour eux est de remettre en question le statu quo, d'amener quelqu'un à penser un peu différemment. C'est une notion de type challenger, comme amener quelqu'un à [penser] au problème qu'il savait ou ne savait pas qu'il avait. Et puis la deuxième étape de ce parcours d'achat avec SiriusDecisions consiste à s'engager à changer. C'est une chose de dire : « Eh bien, vous m'avez aidé à penser différemment le monde dans lequel je vis. Et c'est une autre chose de dire : « C'est assez important et c'est assez urgent pour que je fasse quelque chose à ce sujet.

J'ai tendance à penser qu'il y a un stade zéro. Peut-être que c'est la première étape, peut-être que c'est l'étape zéro. Et c'est l'attention. Que pouvez-vous faire pour attirer, gagner et conserver l'attention de ce prospect ? Et ces trois étapes, soit dit en passant, n'ont rien à voir avec ce que vous vendez. Cela n'a rien à voir avec votre produit ou service. Cela a à voir avec la perspective, ce qui les intéresse, ce qui les intéresse. Cette étape d'attention, cela n'a peut-être rien à voir avec l'industrie dans laquelle ils évoluent. Quelqu'un veut venir me parler de l'élevage de poulets de basse-cour, Je suis partout. Je peux te dire tout ce que je dis, comme certains jours ne les laisse pas sortir car les coyotes pourraient venir les chercher. Je pourrais continuer un moment à ce sujet. Avant, nous avions sept poules, maintenant nous en avons cinq. La raison : les coyotes.

Les gens qui viennent et veulent parler de poulets auront une partie de mon temps. Cela signifie-t-il que je vais signer un bon de commande ce jour-là ? Non. Mais maintenant, il y a une certaine attention qui s'y fait. Comprendre notre humanité, nos intérêts, nos personnalités, comme un moyen d'entrer dans cette conversation sur le parcours d'achat est intéressant. Je pense que vous avez également mentionné le comité d'achat. Il est important de comprendre les rôles des personnes : qui sont les décideurs ? Qui sont les parties prenantes ? Qui sont les influenceurs et quel rôle ont-ils à jouer dans le processus ? Trop de vendeurs veulent s'adresser immédiatement au décideur. Et trop souvent aujourd'hui, ce décideur ne fait que déléguer la recherche et déléguer les décisions à d'autres personnes de l'organisation.

Votre capacité à l'extérieur de l'organisation en tant que vendeur à exercer une influence sur ce décideur sera toujours pâle par rapport à ce comité d'achat interne, en créant et en créant un consensus, puis en amont pour dire : "Nous pensons tous que nous en avons besoin". Cela va toujours être plus puissant. C'est plus difficile, mais si vous essayez de nager contre la façon dont les entreprises prennent leurs décisions aujourd'hui, vous allez être frustré.

Avantages vs fonctionnalités

Michèle :

On vous cite souvent en disant : « vendez le trou, pas la perceuse ». Pouvez-vous développer?

Mat :

Plus tôt dans la journée, quelqu'un sur LinkedIn m'a envoyé un petit message direct et m'a dit : "Hé, j'ai ce service". Voici ce qu'il fait ‒ voulez-vous en savoir plus ? » Et peut-être que je me sentais juste effronté après le déjeuner, mais je me dis: 'Ok, qu'est-ce que ça m'apporte?' Et elle a répondu et a dit: "Eh bien, vous bénéficiez de ces avantages." Je me dis : 'Eh bien, je sais ‒ je comprends ‒ mais pourquoi ai-je besoin de ça ? Pourquoi est-ce que je passe du temps sur cette conversation ? Mais je voulais juste voir si elle pouvait éplucher l'oignon et dire : 'Pourquoi est-ce important ? Pourquoi est-ce important? Pourquoi est-ce important?'

Littéralement, vous entendez certaines personnes dire, vous devez demander trois à cinq "pourquoi" avant d'arriver à la vraie raison. Et cette raison ‒ nous avons parlé de cet engagement au changement utilisé par SiriusDecisions ‒ cet engagement au changement est le fondement du processus de vente. Cela devient le sentiment d'urgence qui maintient votre prospect engagé. C'est ce qui vous permet en tant que commercial, dans la nomenclature challenger de prendre le contrôle, d'être un peu insistant. Vous ne plaidez pas pour votre vente. Vous défendez les objectifs du client. Et parce que vous avez identifié cela et parce que vous avez convenu ensemble que quelque chose est important, et pour quelle raison, et sur la base de quel résultat, et si vous ne le faites pas, avec quel coût d'opportunité ? Lorsque vous avez tous ceux qui sont énumérés et idéalement quantifiés, vous avez maintenant quelque chose.

Votre capacité à vous déplacer et à apporter une solution à ce problème, à faire le pont entre le besoin et le résultat - le plus dur de la vente est fait. La partie la plus difficile de la vente est de convaincre quelqu'un du problème et d'amener quelqu'un à s'engager à changer; c'est le coeur de la vente. Et ce qui me passionne en tant que spécialiste du marketing, c'est que le marketing peut piloter tout ce processus. La partie la plus difficile du processus de vente est entièrement du ressort du marketing à maintenir et à gérer. C'est exitant.

Tactiques de marketing

Michèle :

Selon vous, quelles tactiques fonctionnent le mieux ? Est-ce typiquement une affaire de marketing de contenu ? Est-ce physiquement une chose entrante? Comment pensez-vous aborder cela d'un point de vue marketing?

Mat :

Eh bien, la belle chose est que si vous avez la bonne approche, si vous avez le bon message, le canal que vous utilisez doit s'aligner sur qui vous ciblez et avec quoi ils ont tendance à vouloir s'engager. J'ai parlé à beaucoup de gens qui vendent une entreprise chez Salesforce. Et souvent, lorsque je dis : "Quels sont les meilleurs canaux pour atteindre les objectifs de votre entreprise, vos objectifs d'entreprise de niveau C ?" la réponse que j'entends est que ce n'est pas du publipostage, ce n'est pas un e-mail, et ce n'est pas Twitter ‒ ce sont des dîners.

Entrez dans un marché qui vous tient à cœur, trouvez un bon endroit pour manger, un bon repas, du bon vin et invitez 30, 40 personnes dans la salle ‒ 70 % de prospects, 30 % de clients et partenaires ‒ et ayez un agenda, ayez des choses dont vous voulez parler. Mais ne sortez pas le projecteur, ne lancez pas ; avoir une conversation intéressante avec des gens qui sont des oiseaux d'une plume, qui peuvent apprendre les uns des autres. Vous réseautez avec des pairs et vous obtenez du bon vin. Beaucoup de temps pour avoir la conversation d'affaires plus tard, mais vous posez les bases, vous attirez l'attention. Et idéalement, lors de ce dîner, vous avez attiré leur attention, vous avez un peu défié le statu quo, puis vous pouvez prendre les choses à partir de là.

Maintenant, cela ne s'adapte pas. Vous avez un groupe d'administrateurs système ou, si vous essayez de vendre des billets Dreamforce, vous n'allez pas emmener tout le monde au meilleur endroit de la ville juste pour obtenir une inscription Dreamforce. Vous devez comprendre les aspects économiques de votre processus de vente et ce qu'il vaut la peine de faire entrer quelqu'un. Mais je pense que les opportunités tactiques, les opportunités de canal pour les spécialistes du marketing sont grandes ouvertes en ce moment.

Que se passerait-il si vous deviez augmenter le coût, le temps et l'attention nécessaires pour attirer les gens dans le pipeline, mais que vous le faisiez dans une catégorie ou dans un secteur vertical ou avec certains attributs de prospects qui ont conduit à tripler la valeur à vie de ces accords signés par rapport à d'autres que vous aviez avant ? De quoi vous souciez-vous vraiment ? Le coût par prospect vous intéresse-t-il ? Ou vous souciez-vous de la valeur à vie, de la rentabilité et de la marge de l'entreprise ? Je vous garantis que si vous allez au bureau de votre directeur financier, votre directeur financier ne se soucie pas du MQL.

Restez à l'écoute pour la partie 2 de l'interview de Matt avec Michelle.