Intercom on Product: Angesichts der technischen Verlangsamung

Angesichts des erwarteten wirtschaftlichen Abschwungs hat sich das prognostizierte Wachstum verlangsamt, die Investitionen sind geschrumpft und die Technologiebranche hat einen Schlag erlitten. Es ist an der Zeit, innezuhalten, sich neu zu formieren und einen neuen Spielplan zu entwickeln.

Ich werde es nicht beschönigen – es sieht nicht gut aus da draußen. Inmitten eines harten Ausverkaufs auf dem Markt haben viele Technologieunternehmen, sogar einige, die bis vor ein paar Monaten neue Runden aufgelegt hatten oder Startbahn übrig hatten, damit begonnen, Ausgabenkürzungen, Entlassungen, Einstellungsstopps und mehr anzukündigen Verlangsamungen.

Für Produktexperten besteht der Druck, Ihre Roadmap und kurzfristige Strategie zu überarbeiten, um ein knapper werdendes Budget und sich ändernde Kundenprioritäten zu berücksichtigen. Diese Kundeninterviews, die Sie vor 6 Monaten geführt haben und die Ihre Entscheidungen für 2022 beeinflusst haben? Sie sind sehr wahrscheinlich veraltet. Die Projekte und der Zeitrahmen, den Sie sich bis zur nächsten Förderrunde gesetzt haben? Es ist wahrscheinlich nicht mehr genau.

Aber wir sind nicht hier, um die Überbringer schlechter Nachrichten zu sein, es gibt jede Menge VC-Thinkfluencer da draußen, die das auf Twitter für Sie tun können. Wir sind hier, um praktisch zu werden, über Produkte zu sprechen und diese nächste Stufe direkt anzugehen. Und obwohl wir vielleicht keine Vorstellung davon haben, wie lange das dauern wird, haben wir das schon einmal gesehen. Auf jeden Abschwung folgt jedoch eine steigende Flut. Wenn Unternehmen es ehrlich betrachten, die sich bietenden Chancen nutzen und die notwendigen Änderungen in ihrer Strategie vornehmen, werden sie nicht nur überleben, sondern auch gestärkt daraus hervorgehen.

In der heutigen Folge von Intercom on Product sprechen Paul Adams, unser Chief Product Officer, und ich über die technische Verlangsamung und was sie für Produktteams bedeutet.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Auch wenn kurzfristige Strategien derzeit mehr im Fokus stehen, sollten Sie den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Stellen Sie sicher, dass Sie einen Plan haben, um auf der anderen Seite gesund hervorzugehen und die vor Ihnen liegenden Früchte zu ernten.
• Wahrscheinlich müssen Sie Ihre Roadmap überdenken. Überlegen Sie, welche Projekte sich stärker auf die Kundenzufriedenheit und das Endergebnis auswirken, und passen Sie Ihre Prioritäten entsprechend an.
• In schwierigen Zeiten sollten Titel, Prozesse und Grenzen zwischen Organisationen fließender werden. Konzentrieren Sie sich darauf, das Richtige zu erledigen, auch wenn es von der falschen Person erledigt wird.
• Alles, was untergegangen ist, geht wieder nach oben. Um die Moral aufrechtzuerhalten, kommunizieren Sie weiterhin die Mission und Vision des Unternehmens und erinnern Sie die Menschen daran, dass ihre Arbeit wichtig ist.
• In schrumpfenden Märkten erhalten Sie stärkeres Feedback und erfahren schneller, ob Ihr Produkt da ist und was sich ändern muss. Sei aufgeschlossen, ergreife die Gelegenheit und handle danach.

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Der Einbruch voraus

Des Traynor: Meine Güte, es fühlt sich an, als hätten uns die Risikokapitalgeber noch vor einem Jahr überall gesagt: „Es ist Zeit, Gas zu geben. Ausgeben, ausgeben, ausgeben“, dass es eine riesige Gelegenheit gab, also sollten Sie erhöhen und brennen und erhöhen und brennen. Heute kommt von jedem VC, der alt genug ist, um seinen eigenen Substack zu besitzen, eine unerbittliche Botschaft, und es lautet: „Cut and raise, and cut and raise, and when you raise, raise money for me.“

Wir wollten also praktisch sein, anstatt eine weitere schlechte Bullenbotschaft zu sein. Es ist Mai 2022. Dies ist eine Verlangsamung, und das bedeutet etwas für Produktteams. Lassen Sie uns also darüber sprechen, was sie tun, was Sie tun sollten, und lassen Sie uns darauf eingehen. Dies ist Intercom on Product, Folge 17. Zu mir gesellt sich unser Chief Product Officer, Mr. Paul Adams. Paul, wie geht es Ihnen heute?

Paul Adams: Mir geht es gut, Des. Wie geht es dir?

Des: So gut wie möglich in der Tech-Pokalypse von 2022. Jetzt haben wir uns darauf geeinigt, dass wir versuchen würden, dies nicht reaktionär und optimistisch zu halten, aber gleichzeitig interessant und relevant für die Leute, die zuhören. Was ändert sich, wenn die Welt aus der Sicht eines von Risikokapitalgebern unterstützten B2B-SaaS-Startups auseinanderbricht?

„Wir fangen gerade erst mit dieser Verlangsamung an, und wer weiß, wie lange sie anhalten wird, aber sie wird mit Sicherheit enden.“

Paul: Sie und ich haben Glück oder Pech, das schon einmal gesehen zu haben. Ich denke, für viele Leute, die den Podcast hören und in Produktteams und Unternehmen auf der ganzen Welt arbeiten, war das letzte Jahrzehnt ein wahnsinniger Bullenmarkt, und sie haben so etwas noch nie gesehen. Selbst mit der Pandemie – die Pandemie war in vielerlei Hinsicht herausfordernd, aber es war nicht dasselbe wie diese große, schnelle wirtschaftliche Verlangsamung.

Es gibt praktische Dinge, an die man denken kann. Zum Beispiel einige der Dinge, die wir heute behandeln können: Ändern Sie Ihre Roadmap – die Roadmap, die Sie vor zwei Monaten hatten, kann unmöglich die gleiche sein, die Sie jetzt haben sollten – und es ist wirklich wichtig, Ihre Denkweise zu ändern. Die Menschen müssen ihre Arbeitsweise ändern. Wir fangen gerade erst mit dieser Verlangsamung an, und wer weiß, wie lange sie anhalten wird, aber sie wird mit Sicherheit enden. Und das Management der Moral ist auch eine große Sache, die während dieser Dinge herausfordernd ist.

Fahrplan anpassen

Des: Lassen Sie uns hineinkommen. Fahrplan. Was wirst du ändern müssen? Nehmen wir an, das Szenario ist, wie besprochen, dass sich die Einstellungszahlen verlangsamen. Sie werden wahrscheinlich nicht alle Mitarbeiterzahlen genehmigen lassen, die Sie haben. Vielleicht bekommen Sie keine Nachbesetzungen, und vielleicht entlassen Sie in einigen extrem schlechten Szenarien Leute, aber nehmen wir einfach an, die Welt hat sich verändert und Sie haben nicht das Team, das Sie erwartet haben. Was änderst du?

„Oft hat ein Zero-to-One-Projekt oder etwas Neues mehr Wert für ein Unternehmen als eine Feature-Version 28, an der ein aktuelles Team möglicherweise arbeitet.“

Paul: Hier gibt es ein paar Variablen. Einer ist der, den du erwähnt hast. Viele Unternehmen verlangsamen die Einstellung. Bis vor ein paar Monaten sammelten sie Bargeld oder hatten viel Geld auszugeben und hatten es in vielen Fällen aufgebracht, um mehr Leute einzustellen. Jetzt verlangsamt sich das, weil sich ihr prognostiziertes Wachstum verlangsamt. Viele Unternehmen werden die Einstellung nicht stoppen, einige werden es tun. Viele werden keine Entlassungen haben, einige werden. Aber viele werden die Einstellung verlangsamen. Ich gehe davon aus, dass die Dinge auf Ihrer Roadmap für die meisten Unternehmen an Teams und Personen gebunden sind. Und das ist das Erste – Sie haben buchstäblich nicht die Leute. Ich glaube nicht, dass jemand, der bei klarem Verstand ist, die Leute, die Sie bereits haben, bitten würde, all die Dinge zu tun, die die neuen Leute tun würden. Sie haben also einfach nicht die Kapazität. Und das ist nicht einfach „Hey, lasst uns nicht die Dinge tun, die die neuen Leute tun wollten“, denn einige der Dinge, die die neuen Leute tun würden, könnten wichtiger sein als die Dinge, die die bestehenden Leute planen.

Des: Ein Zero-to-One-Projekt könnte für das Unternehmen viel mehr wert sein. Und denken Sie daran, dass viele dieser Einstellungsverzögerungen mit der Verlängerung der Landebahn bis zur nächsten Runde zusammenhängen. Oft hat ein Null-zu-Eins-Projekt oder etwas Neues mehr Wert für ein Unternehmen als eine Feature-Version 28, an der ein aktuelles Team möglicherweise arbeitet.

„Schauen Sie sich Ihre Roadmap genau an und fragen Sie: ‚Sind die Dinge, die uns dazu veranlasst haben, diese Projekte zu priorisieren, auch heute noch wahr?'“

Paul: Genau. Auch andere Dinge ändern sich. Eine Sache, die sich wahrscheinlich direkt vor uns ändert, ist die Denkweise des Kunden. Wenn Sie vor sechs Monaten Rechercheinterviews durchgeführt haben, die zu der Erkenntnis führten, die zu der Roadmap führte, die Sie heute haben, könnte das jetzt anders sein. Wenn Sie dieselben Personen interviewen und ihnen dieselben Fragen stellen, erhalten Sie möglicherweise unterschiedliche Antworten. Das ist eine Subtilität, die leicht verloren geht: „Hey, die Erkenntnisse und Daten, die uns dazu veranlasst haben, diese Dinge zu priorisieren, gelten möglicherweise nicht mehr.“

Des: Genau, sie sind abgelaufen. Es gibt einige Multiversen, wo sie immer noch die Bestrebungen sind, und die Ambitionen und die Roadmaps Ihrer Kunden und ihre Hoffnungen und Träume und ihre finanziellen Prognosen sind immer noch wahr, aber heute, hier und jetzt, revidieren sie sie alle, und Sie können oder vielleicht nicht drin.

Paul: Und das gilt auch für Consumer-Software. Verbraucher verändern sich. Wenn wir in eine Rezession geraten, haben die Menschen weniger Geld zum Ausgeben und sie werden ihre Prioritäten neu festlegen, wie sie dieses Geld ausgeben. Sehen Sie sich Ihre Roadmap genau an und fragen Sie: „Sind die Dinge, die uns dazu veranlasst haben, diese Projekte zu priorisieren, auch heute noch wahr?“

Setzen Sie Ihre Prioritäten klar

Des: Der Mentalitätswandel, von dem Sie annehmen sollten, dass Kunden ihn durchlaufen, ist der Wechsel von einer „Warum nicht“-Denkweise, wie in „Probieren wir es mal“, zu einer „Warum“-Denkweise des „Warum“. sollen wir das tun?“ Oder vom ambitionierten Kauf, also „stellen Sie sich vor, wie cool das wäre, wenn es funktioniert“, bis zum sehr funktionalen Kauf oder „wir interessieren uns nur für Dinge, die eine fast direkte, eins-zu-eins-Verursachung mit einer Steigerung haben bei Einnahmen oder Kostensenkungen.“ Oder, in dem alten Fred-Wilson-Begriff, geht es vom Kauf von Vitaminen zum Kauf von Schmerzmitteln über. Und aus diesem Grund sollten Sie, wenn Sie sich all die neuen Dinge ansehen, die Sie tun, und in einem sinnvollen Zeitrahmen darüber nachdenken, welche dieser Dinge von Bedeutung sind und die Haltung Ihres Unternehmens auf positive Weise ändern. Sie müssen wahrscheinlich neu priorisieren und neu planen.

Paul: Etwas, das Sie neulich gesagt haben, ist mir in Erinnerung geblieben – dass Sie in den letzten Jahren (und für viele Menschen mag dies den Großteil Ihrer bisherigen Karriere ausgemacht haben) in diesem wachsenden Markt tätig waren. Ihr Unternehmen versucht wahrscheinlich zu expandieren, es gibt eine weite Straße, Sie fahren und Sie können weit in die Zukunft sehen. Du bist auf Langfristigkeit fokussiert, den Blick auf den Horizont gerichtet, im Gegensatz zu dem, was du mir beschrieben hast, mitten in der Nacht auf einer kurvenreichen Straße zu fahren, die du nicht kennst, und plötzlich fährst du einfach nicht mehr so ​​schnell, und du denkst nicht so.

„Unternehmen sollten darüber nachdenken, mehr Leute für Horizon One zu gewinnen. Wichtig ist aber, den zweiten Horizont nicht aus den Augen zu verlieren. Sie planen noch langfristig“

Des: Du schaust auf Ecken und sagst: „Ich muss nur um diese Ecke kommen, und ich kümmere mich um die nächste Sache.“ Und ich denke, da gibt es eine Horizontsache. Für das, was es wert ist, Leute, die in wirklich frühen Startups sind und zuhören, ist dies ihr normales Leben. Wenn Sie sich erinnern, Paul, damals in unseren Tagen der Serie A, 2013 oder so, war es sehr ähnlich wie: „Können wir das Jahr schaffen?“ Denn wenn wir es nicht taten, waren wir tot. Es gab diese Art von Existentialismus, der die Dinge beherrschte, was, wie Sie sich erinnern, einen schärferen Fokus auf das liefert, was wir tun. Und ich denke, dieser Fokus muss zurückkommen.

Nun, der Unterschied ist, und das ist der Punkt, den Sie mir gegenüber angesprochen haben, wenn Sie sich nur kurzfristig auf bestimmte Dinge konzentrieren, ist es sicher, dass Sie kurzfristig etwas haben werden. Man muss wirklich einen Plan haben, was als nächstes kommt. Sie vergleichen dies mit der Horizontplanung, die Sie durchführen.

Paul: Wenn wir das zuvor im Podcast erwähnt haben, verwenden wir Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Ich weiß nicht, ob es McKinsey war oder wer sich dieses Ding ausgedacht hat, aber wir fanden es hilfreich und verwenden es auf unsere eigene Art und Weise. Horizont eins sind die nächsten 12 Monate, in denen wir unser aktuelles Geschäft optimieren, und Horizont zwei ist weiter entfernt. Für uns sind es irgendwo zwischen 12, 18 und 36 Monaten, zwei bis drei Jahre im Voraus, was mehr bedeutet, über neue Arten von Möglichkeiten nachzudenken, unser Geschäft auszubauen und unsere Strategie zu erweitern.

Beide Zeithorizonte sind wichtig, aber je nachdem, wo Sie als Unternehmen stehen und wie die Dinge außerhalb der Märkte stehen, können Sie Ihre Ressourcen stärker auf den einen als auf den anderen konzentrieren. Und eine Sache, an die Unternehmen denken sollten, ist, mehr Leute für Horizon One zu gewinnen. Wichtig ist aber, den zweiten Horizont nicht aus den Augen zu verlieren. Sie planen noch langfristig. Sie tätigen auch heute noch Investitionen, die sich ein oder mehrere Jahre lang nicht rentieren werden, die Sie aber für strategisch wichtig halten. Ich denke, Horizont eins ist jetzt plötzlich scharf im Fokus, und wie Sie sagten, um darauf bei größeren Unternehmen zurückzukommen, gibt es dort eine Neuausrichtung, die ein bisschen mehr der Überlebensmentalität ähnelt, die wir in den frühen Tagen hatten.

„Es ist nur ein guter Rat, die Roadmap kritisch zu betrachten, wenn sich die Welt ändert, wenn sich Ihr Geschäft ändert, wenn sich die Prioritäten der Kunden ändern und sich das Kaufverhalten ändert.“

Des: Ein Punkt, über den ich oft nachdenke, ist, dass jeder denkt, dass er wüsste, was das bedeutet, wenn wir priorisieren sagen, wie in „Sie möchten vielleicht bestimmte Dinge priorisieren“, aber ich denke, jeder geht mit einer anderen Interpretation davon. Wenn ich Ihnen sagen könnte, dass Sie die Liste der fünf Dinge priorisieren sollen, könnten Sie sagen: „In Ordnung, gut, 3, 1, 2, 4, 5, das sind meine Prioritäten.“ Das ist eine Art, darüber nachzudenken, aber das ist wirklich nur eine Bestellung. Es gibt keinen Eindruck davon, wie wichtig das oberste Element im Vergleich zum unteren ist.

Also habe ich in letzter Zeit dazu übergegangen, es eher so zu gestalten, dass es bis zu einem Punkt der Gewissheit priorisiert wird – gib ihm genügend Ressourcen, bis du denkst, dass es wirklich unwahrscheinlich ist, dass es nicht erledigt wird. Es heißt nicht: „Hey, es gibt fünf Dinge, wir werden unsere Ressourcen jeweils zu 20 % aufteilen, aber nur um das klarzustellen, das ist die Nummer eins.“ Wenn wir von Priorisierung sprechen, meinen wir damit Ressourcen bis zu einem gewissen Grad. Wenn wir sagen, priorisiere Horizont eins, meinen wir damit, dass du die nächste Periode überstehst, damit es weit darüber hinaus Belohnungen zu ernten gibt.

Paul: Ein Satz, den Sie und ich intern häufig verwendet haben, lautet: „Was kostet das Geld?“ Ich habe mit meinem Team darüber gesprochen, und wir haben eine Art Whiteboard mit einer kleinen Formel erstellt, die eine Kombination aus der Bedeutung dieser Sache für unsere Kunden und unserem Vertrauen in die Idee darstellt, dass sie wichtig ist, dh. „Sollten wir mehr arbeiten, um unser Vertrauen zu stärken, dass es wichtig ist?“ Wie groß ist dann unser Vertrauen in unsere Fähigkeit, dagegen vorzugehen? Und eigentlich ist die dritte Sache das Ergebnis. Was ist das Ergebnis, das wir bekommen werden? Wie wichtig ist es für die Kunden? Was ist das Geschäftsergebnis für uns und wie zuversichtlich sind wir, dass wir es gut umsetzen können?

Des: Und dann ist das Timing, wie lange es dauert. Das ist buchstäblich der Horizont eins gegen zwei. Wird dies tatsächlich in einem Zeitrahmen geschehen, in dem wir Belohnungen ernten können? Das ist viel über Roadmaps, aber ich denke, es ist nur ein guter Rat, die Roadmap kritisch zu betrachten, wenn sich die Welt ändert, wenn sich Ihr Geschäft ändert, wenn sich die Prioritäten der Kunden ändern und sich das Kaufverhalten ändert – es wäre ein seltsames Szenario, wenn Ihre Roadmap unverändert wäre vollkommen genau.

Schrumpfende Zeitlinien

Des: Als nächstes haben Sie die Denkweise erwähnt. Welche Art von Veränderungen würden Sie gerne in Unternehmen sehen, die solche Zeiten durchmachen?

Paul: Wir haben es gerade dort angesprochen. Ich denke, die erste Änderung der Denkweise besteht darin, rücksichtslos Prioritäten zu setzen. Und noch einmal, wie Sie sagten, müssen diese Dinge geklärt werden. Auf der Priorisierungsseite ist eine Rangliste ein Anfang, aber es geht viel mehr um das Vertrauen in unsere Fähigkeit, die Sache in einem angemessenen Zeitrahmen auszuführen. Und Sie können mit all diesen Variablen spielen. Sie können den Umfang verkleinern und den Zeitrahmen ziehen, Sie können Zeit hinzufügen, indem Sie entscheiden, dass Sie mehr Vertrauen brauchen, dass es wichtig ist – es gibt eine Reihe von Dingen, mit denen Sie spielen können.

„Du hast einfach keine Zeit für Konsensbildung – du musst rücksichtslos werden“

In guten Zeiten, wenn der Markt lebhaft ist und Sie mehr Zeit und mehr Startbahn haben, oder selbst wenn Sie erneut erhöhen müssen, wissen Sie, dass Sie erhöhen werden, der Druck ist weg. Sie können sich Zeit nehmen, und es gibt keine Rücksichtslosigkeit. Sie können Dinge tun, wie sich der Konsensbildung hingeben, wie „Hey, nehmen wir uns Zeit, seien Sie nachdenklich und beziehen Sie alle ein, treffen Sie eine gute Entscheidung und führen Sie sie dann aus.“ Und ich denke, es ist jetzt ein Umdenken erforderlich. Dafür ist keine Zeit. Sie müssen also zu dieser anderen Denkweise übergehen, bei der es mehr darum geht, den Markt zu erobern, als den Markt zu erweitern. Sie haben einfach keine Zeit für Konsensbildung – Sie müssen rücksichtslos werden.

Des: Und der Grund, warum es wichtiger wird, zu gewinnen, als zu expandieren, ist, dass in Zeiten wie diesen im Allgemeinen nicht viele neue Kunden auftauchen. Im Laufe des nächsten Jahres, zweier Jahre, werden viele großartige Start-ups gestartet, aber sie werden in absehbarer Zeit keine fünf Riesen pro Monat in Ihre Software stecken. Im Allgemeinen ist der Markt im Moment also tendenziell ein wenig statisch. Und dann, in ein paar Jahren, wird es wieder boomen, wenn diese Unternehmen Früchte tragen.

In guten Zeiten, und das gilt unabhängig davon, ob Sie „Seed“ oder Series Z sind, spielt es im Allgemeinen keine Rolle, wenn ein Produkt oder eine Veröffentlichung um einen Monat oder zwei Monate oder drei Monate rutscht, da die Zeithorizonte keine Rolle spielen. Es ist nicht so wichtig. Es wäre wichtig, wenn es ein Jahr zu spät wäre, aber ein paar Monate spielen keine Rolle. Das Worst-Case-Szenario wäre ein Unternehmen, das auf halbem Weg zwischen einer Runde und der nächsten gefangen ist, wo es wirklich nicht aussteigen und in einem Abschwung erhöhen möchte.

„Timing ist wichtiger, wenn man weniger davon hat, besonders für Leute, die die Landebahn immer noch in Monaten messen und wahrscheinlich gesehen haben, wie sie schrumpft.“

Produkte müssen rechtzeitig landen. Wenn wir im Dezember kein Geld mehr haben und das Produkt am 1. Dezember auftaucht, reicht das nicht. Es muss rechtzeitig landen, um die finanzielle Lage des Unternehmens zu beeinflussen und signifikante Wachstumskennzahlen zu zeigen, die entweder zur Verlängerung Ihrer Startbahn oder in einem Pitch-Deck verwendet werden können, um zusätzlichen Wert zu demonstrieren, damit Sie eine Bewertung anheben können, mit der Sie zufrieden sind.

Aber das Timing ist wichtiger, wenn Sie weniger davon haben, insbesondere für Leute, die die Landebahn immer noch in Monaten messen und wahrscheinlich gesehen haben, wie sie schrumpft, vielleicht basierend auf einigen Modellen. Plötzlich werden die Daten wichtiger, weil wir erwartet haben, dass unser Produkt live ist, damit es verwendet wird, damit es eine solche Veränderung in unserem Geschäft bewirken würde.

Paul: Absolut. Es gibt Feedbackschleifen, die eintreten, egal ob es sich um Kundenfeedback oder Geschäftsgeld handelt. Je langsamer die Schleife ist oder je länger es dauert, bis die Schleife in Gang kommt, verschlechtern sich die Unternehmen.

Gangwechsel und verschwommene Rollen

Des: Ja. Wie funktioniert ein Unternehmen? Was denkst du über die Änderungen, die du dort vielleicht vornehmen möchtest?

„Wenn ein PM reingehen und dem Vertrieb helfen muss, dann sollte der PM reingehen und dem Vertrieb helfen.“

Paul: Ich denke, das ist ein bisschen praktischer für die Leute, als seine Denkweise zu ändern. Es fällt mir leicht zu sagen: „Hey, du musst rücksichtslos Prioritäten setzen.“ Es ist eine andere Sache, darüber nachzudenken, was das bedeutet. Eine Analogie, die mir in den Sinn kommt, ist das Segeln in ruhiger See im Vergleich zu rauer See. Wir sind alle auf ruhiger See gesegelt, ob es uns bewusst war oder nicht, auch wenn es sich manchmal nicht so anfühlte. Wenn Sie auf ruhiger See segeln, können Sie an Deck herumlaufen und helfen. Und stürmische See bedeutet buchstäblich alle Mann an Deck. Es bedeutet, Organisationen und die Grenzen zwischen Organisationen zu verwischen. Wenn also beispielsweise ein PM reingehen und dem Vertrieb helfen muss, sollte der PM reingehen und dem Vertrieb helfen. Die Leute können nicht sagen: „Oh, es ist nicht meine Aufgabe, am Verkaufsgespräch teilzunehmen und die Demo zu machen.“ Wenn das das ist, was Fortschritte macht, dann sollte das Team das tun.

Ich erinnere mich an Paul Grahams Artikel aus dem Jahr 2013, der „Do Things That Don’t Scale“ lautete. Es ist ein guter Artikel, den jeder lesen sollte. Mitten in dem, was gerade passiert, ist es meiner Meinung nach an der Tagesordnung, Dinge zu tun, die nicht skalierbar sind, und für den Fortschritt über einen nachhaltigen Prozess zu optimieren. Sie müssen darüber nachdenken, wie Sie diese Sache erledigen können, und die Aufgaben der Leute ändern, wenn es nötig ist. Ein extremes Beispiel wäre: „Vor zwei Monaten habe ich Sie eingestellt, um X zu tun, aber wir befinden uns jetzt in stürmischer See, und X ist nicht angemessen – ich brauche Sie, um Y zu tun.“ Und das ist eine zweiseitige Sache. Führungskräfte und Manager müssen sagen: „Lasst uns nicht an X arbeiten, lasst uns an Y arbeiten.“ Und das Team muss aufgeschlossen und flexibel sein: „Hey, die Arbeit an Y wird eine neue Lernerfahrung für mich sein. Während meiner gesamten Karriere werde ich in ruhiger und stürmischer See unterwegs sein. Und ich werde bald lernen, auf stürmischer See zu segeln.“

Des: Es ist wichtiger, dass Sie das Richtige tun, auch wenn es von der falschen Person falsch gemacht wurde, als dass die richtigen Leute die falschen Dinge tun. Und manchmal, wenn Leute an Titeln und Prozessen und all dem festhalten, neigen sie im Allgemeinen dazu, sich auf „alle unsere Enten in einer Reihe, jeder tut genau das, wofür er angestellt ist“ zu konzentrieren, und währenddessen gibt es brennende Feuer, aber es ist so okay, weil es nicht ihre Aufgabe war, es zu veröffentlichen.

„Du weißt, dass du suboptimal arbeitest, aber du kannst dir jetzt nicht den Luxus leisten, auf das Optimum hinzuarbeiten. Du musst auf das Überleben hinarbeiten“

Wenn es ein Problem gibt, ist es bei ruhiger See sehr verlockend zu sagen: „Nun, das hört sich so an, als wäre das ein Problem, also sollten wir einen Direktor einstellen, und in den nächsten sechs Monaten werden sie ihr Team einstellen , und sie werden das Problem angehen.“ Das ist in einer Welt der unendlichen Zeit in Ordnung, und Sie gehen davon aus, dass das Problem nicht zu stark altert, aber diesen Luxus haben Sie im Moment einfach nicht. Wenn die Arbeit erledigt werden muss, erledige sie. Und das ist eine Schicht, bei der Sie wissen, dass Sie auf suboptimale Weise arbeiten, aber Sie haben nicht den Luxus, jetzt auf Optimalität hinzuarbeiten. Sie müssen auf das Überleben hinarbeiten.

Paul: Ich würde die Leute wirklich dazu ermutigen, darüber nachzudenken, denn ich glaube noch einmal, dass nicht viele Leute diese Art von Herausforderung zuvor erlebt haben, extrem aufgeschlossen, flexibel und belastbar zu sein. Meiner Erfahrung nach hatten im Laufe meiner Karriere die meisten der besten Leute, mit denen ich zusammengearbeitet habe, und die meisten der besten Leute, die später zu brillanten Führungskräften wurden, einen wahnsinnigen Appetit auf Neues und waren einfach unendlich neugierig. Sie haben nie aufgehört, lernen zu wollen. Und wenn sie etwas in einem Teil des Geschäfts nicht wussten, gingen sie einfach hinein und lernten und redeten mit Leuten und fragten sie nach ihrer Arbeit und was sie tun und wie es funktioniert und wie es verbindet. Und sie verbinden einfach für immer verschiedene Teile eines Unternehmens und wie alles das Ganze ausmacht.

Ich denke, dass dies für viele Menschen karrierebestimmende Veränderungen sein werden. Sie werden drei Monate lang an einer Sache arbeiten und am anderen Ende wieder herauskommen und Monate und Jahre in die Zukunft erkennen, dass dies ein entscheidender Moment in ihrer Fähigkeit war, brillante Führungskräfte zu sein.

Des: Ein Schmelztiegel-Moment. Ich kann mich nicht erinnern, wer es war, aber jemand hat einen berühmten Satz – ich vermute, es ist ein Risikokapitalgeber – und sie nennen sie Tiegelmomente; die Momente, in denen Sie stärker oder schwächer hervorgehen können. Ich denke, dass Menschen, die die Belastbarkeit, die Flexibilität und die Kreativität demonstrieren können, sich gerne anzupassen, als solche Kraftpakete auf der anderen Seite hervorgehen werden.

Das große Ganze im Blick

Des: Was ist außerhalb des Praktischen und Taktischen und wie Sie mit Ihrem Team arbeiten, was denken Sie darüber, Ihre tatsächliche CPO-Obergrenze aufzusetzen und darüber nachzudenken, wie Sie mit Ihrer breiteren Organisation oder vielleicht sogar dem gesamten Unternehmen kommunizieren können? Was ist da wichtig?

Paul: Ein ganzer Bereich ist das Management der Moral, auf den wir meiner Meinung nach gleich eingehen sollten. Aber bevor wir dorthin gehen, ist es für die Menschen wirklich wichtig zu erkennen, dass, wenn irgendetwas in der Art von Wirtschaft, die wir in den letzten hundert Jahren oder so gesehen haben, wahr ist, es immer steigt und dann sinkt und wieder steigt wieder, und es geht runter und rauf. Alles, was nach unten gegangen ist, ist wieder nach oben gegangen, und alles, was nach oben gegangen ist, ist wieder nach unten gegangen. Die Höhen und Tiefen können sich ändern, und die Zeitdauer kann sich ändern. Wir gehen jetzt runter; wir wissen nicht, wie weit wir hinuntergehen, wir wissen nicht, wie lange es dauern wird, aber es wird wieder bergauf gehen.

Man muss als Führungskraft daran denken, dass es wieder aufwärts geht. Und bei all dem pragmatischen „Hey, stellen Sie sicher, dass Sie lebend auf der anderen Seite herauskommen“, denke ich, dass Sie darüber nachdenken müssen, gesund und erfolgreich auf der anderen Seite herauszukommen. Sie müssen immer wieder über die Vision für das Unternehmen nachdenken, das Sie auf der anderen Seite davon haben möchten, und über das Produkt, das Sie auf der anderen Seite davon haben möchten, was wiederum möglicherweise nicht dasselbe Produkt ist, von dem Sie dachten, dass Sie zwei brauchen vor wenigen Monaten. Daran musst du also denken.

„Ihre Mission und Ihre Vision zählen jetzt mehr als in den guten Zeiten, in denen alles stimmt“

Des: Wir haben schon früher im Podcast über Missionen und Visionen gesprochen, also wiederholen wir das nicht alles, aber ich denke, es ist an der Zeit, die Leute daran zu erinnern, dass ein umfassenderes, umfassenderes Bild wichtig ist. Wenn Sie in einer Projektmanagement-Organisation arbeiten, helfen Sie Menschen bei der Zusammenarbeit und befähigen letztendlich kreative Menschen auf der ganzen Welt, ihr wahres Potenzial auszuschöpfen. Wir bei Intercom sagen, dass es unsere Mission ist, das Internetgeschäft persönlich zu machen. Stripe wird das BIP des Internets steigern. Die Idee ist, die Leute daran zu erinnern, dass das, was wir tun, wirklich wichtig ist, auch wenn es eine lückenhafte Zeit geben kann. Die Arbeit ist wirklich wichtig.

Aus diesem Grund haben wir wahrscheinlich eine größere Aufgabe zu erledigen. Ich vermute, dass mehr Geschäfte online stattfinden werden. Ich vermute, wir haben eine größere Aufgabe zu erledigen, um all dem gerecht zu werden. Es geht darum, die Menschen daran zu erinnern, dass die Arbeit tatsächlich wichtig ist. Ja, wir sind vielleicht in einem etwas praktischeren, taktischen Modus. Und das schränkt Ihren Zeithorizont tendenziell ein wenig ein, um über kurzfristige Überlegungen nachzudenken, aber wissen Sie, dass Sie um einen größeren Preis spielen und dass es einen gibt, an den Sie gelangen müssen.

„In Abschwüngen und schrumpfenden Märkten lernst du schneller, ob du gut bist, ob dein Produkt da ist oder nicht und was sich ändern muss“

Und das kommunizieren. Erinnern Sie die Leute daran, dass Sie auf der anderen Seite so in die Wettbewerbslandschaft passen. So wird unser Produkt aussehen und welche Fähigkeiten unser Produkt haben wird. Hier sind die Probleme in unserem heutigen Geschäft, die wir gelöst haben werden. Hier ist die Reife, die wir als Unternehmen durchlaufen haben, und hier ist die Stärke, in der wir sein werden. Es ist wichtig, die Leute dazu zu bringen, sich darauf zu verankern, denn die Alternative ist, dass sie das irgendwie aus den Augen verlieren und es sich ein bisschen zu sehr danach anfühlt Sie sind auf einem Laufband. Ihre Mission und Ihre Vision sind jetzt wichtiger als in guten Zeiten, in denen alles stimmt.

Paul: Absolut. Und eine Sache, die ich hinzufügen möchte, ist, dass es gerade jetzt eine Gelegenheit zum Schärfen gibt. In Abschwüngen und schrumpfenden Märkten werden Sie schneller lernen, ob Sie gut sind, ob Ihr Produkt da ist oder nicht und was sich ändern muss. Ihre Kunden würden wahrscheinlich eigensinniger werden und eine stärkere Meinung haben, daher gibt es für jeden die Möglichkeit, die Vision für die Zeit zu schärfen, wenn dies endet.

Die Stimmung aufrechterhalten

Des: Lassen Sie uns auf Moral schließen. Wie gehen Sie mit der individuellen Moral um? Abgesehen von der Festlegung einer großartigen Mission und einer Vision, was sind die Dinge, die Produktmanager Ihrer Meinung nach tun sollten?

„Gemeinsam zu gewinnen ist einfach. Es sind gute Zeiten. Die besten Teams bilden sich, wenn sie verlieren“

Paul: Das ist eigentlich eine interessante Sache, weil die Dinge, die die Leute erleben, offensichtlich neue und nicht unbedingt glückliche Zeiten sind, aber ich denke, ehrlich gesagt, dass dieser Podcast ein sehr optimistisches Ende hat, und das sage ich nicht nur enden mit einer optimistischen Note. Ich glaube wirklich, dass hier eine große Chance liegt. Es gibt diesen Satz, der lautet: „Was dich nicht umbringt, wird dich stärker machen.“ Und wenn Sie mit Menschen im Sport oder in anderen Lebensbereichen sprechen oder eine Autobiographie lesen, in der sie die besten Teams der Welt sind, die besten Menschen der Welt in dem, was sie tun, werden sie eine Version von sagen: „Hey, unser Weltbeste Mannschaft wurde in der Niederlage gebildet. Es wurde nicht gebildet, nachdem es gewonnen hatte.“ Gemeinsam gewinnen ist einfach. Es sind gute Zeiten. Die besten Teams bilden sich, wenn sie verlieren, und man muss sich in die Augen sehen und sagen: „Was machen wir? Wir sind zusammen in den Schützengräben; wir stecken da gemeinsam drin.“ Es gibt einen Überlebensinstinkt. Ich mag es nicht, dass wir in den Schützengräben sitzen, aber ich mag die Möglichkeit, die bestmöglichen Teams zu bilden.

Ich denke, das ist eine Gelegenheit, die die Leute ergreifen sollten, denn die Realität ändert sich nicht. Lassen Sie uns also die Gelegenheit nutzen, die es bietet. Für Menschen, die keine Führungspositionen innehaben, ist es wirklich wichtig, von den besten Absichten der Führungskräfte auszugehen. Die Führungskräfte versuchen buchstäblich, das Unternehmen gesund zu halten und sicherzustellen, dass Sie gestärkt daraus hervorgehen. Ich denke, die meisten Unternehmen haben wirklich die besten Absichten, und ich denke, die Menschen müssen die besten Absichten annehmen und positiv bleiben und nicht zynisch werden. Das ist wirklich, wirklich wichtig.

„Manager müssen eher bereit sein, zuzuhören, was an vorderster Front vor sich geht, und sicherstellen, dass ein perfekter Informationsfluss herrscht“

Des: Teilen Sie nicht nur die beste Absicht, sondern teilen Sie auch, was Sie sehen. Manchmal sehen die Leute, die näher am Draht, näher am Kunden, näher am Produkt sind, einfach mehr Möglichkeiten. Sie sehen mehr Grenzfälle. Sie sehen eher Fehler in der Strategie. Es ist möglich, dass Sie davon ausgehen, dass Ihr Vorgesetzter die besten Absichten hat, aber Sie können auch glauben, dass er falsch liegt, und ihm sagen, was er nicht versteht. Ein gesunder Informationsfluss ist wichtig. Ähnlich wie Sie sagten, dass jeder in seinen Rollen aufgeschlossen sein sollte, denke ich, dass dies definitiv eine Zeit ist, in der Manager bereit sein müssen, zuzuhören, was an vorderster Front vor sich geht, und sicherzustellen, dass ein perfekter Informationsfluss herrscht .

Paul: Hundertprozentig. Und sogar selbst runterkommen.

Des: Ja, absolut.

Paul: Und sieh es dir an, beobachte direkt, was passiert und was andere Leute sagen, und versuche zu helfen. Auch hier verwischen die Grenzen nicht nur von Organisation zu Organisation.

Des: Ja, absolut. Die Hauptsache, die ich sagen würde, nur aus meiner Erfahrung mit all dem, ist, dass Sie das durchstehen können und werden, solange Sie bereit sind, offen und ehrlich darauf zu starren. Veränderungen können schmerzhaft und nervig sein. Für viele Leute wird es eine neue Herausforderung und ein neuer Muskel zum Wachsen sein, aber wirklich, Menschen, Teams und Unternehmen gehen stärker und schärfer und erfahrener hervor, auch wenn das scheiße ist. Und natürlich wünschen wir ihnen das Beste. Das war Intercom on Product, Folge 17. Vielen Dank fürs Zuhören. Aufpassen.